Это отражает оптимизацию отдела кадров этой организации, ответственного за такие процессы, как: набор и отбор, развитие человеческого потенциала, обработка заработной платы и оценка эффективности.
Задача
С момента своего создания эта транснациональная корпорация расширила и диверсифицировала сферы своего бизнеса. Естественно, команда по управлению персоналом (HR) сопровождала этот рост, создавая различные подразделения внутри каждой из компаний.
Впоследствии было принято решение централизовать все это оборудование в едином центре общего обслуживания. Однако эта централизация была только физической: сохранялась структура с разными командами в каждой сфере деятельности и даже с разными способами выполнения одних и тех же процессов.
В связи с этим возникла задача стандартизировать все процессы управления персоналом во всех компаниях группы, создав по-настоящему централизованную команду. Целью этой культурной трансформации является достижение большей эффективности , которая позволит поглощать растущее количество задач и процессов от различных компаний группы.
В центре внимания
Чтобы справиться с этой задачей, мы начали с проведения диагностики всех существующих процессов в оборудовании. Для выявления критических процессов использовался инструмент SIPOC ( Поставщик , Вход, Процесс, Выход, Клиент) , который состоит из картирования всех существующих взаимоотношений между поставщиками информации отдела, входных данных, которые они предоставляют, процессов оборудования, выходных данных. произведенные и клиент, которому эти результаты предназначены. Приоритизация этих процессов позволила нам определить наиболее важные для производительности команды, исходя из требуемой рабочей нагрузки, частоты и потенциала улучшения.
Каждый из этих процессов был подробно отображен с указанием всех участников, задач и времени их выполнения, а также времени выполнения. Это упражнение позволило нам оценить основные потери в каждом процессе, а именно подтверждение уже выполненных задач, исправление ошибок, чрезмерного количества участников, бюрократии или ненужной печати. Что касается текучести информационного потока, также было обнаружено несколько моментов остановки информации для проверки или авторизации.
Организация этих возможностей улучшения в мероприятиях KAIZEN™ с соответст израильские номера телефонов вующими показателями успеха позволила создать подробную дорожную карту реализации с более чем 40 семинарами, направленными на преобразование организации, процессов и команд.
Реинжиниринг процессов был основан на модели развития и автономии, внедренной примерно в 30 командах отдела кадров. Благодаря этой модели стало возможным развивать компетенции команд и их лидеров, чтобы гарантировать базовую стабильность, а также способствовать постепенному улучшению процессов. Для этого команды прошли интенсивное обучение и контролировались на протяжении всей дорожной карты разработки , состоящей из следующих этапов:
1. Организация команды: развитие менталитета «разговора с данными» путем создания процедур для передачи плана работы и показателей внутри команды. Визуальное управление было разработано путем создания цифровых командных диаграмм.
2. Организация команды: развитие менталитета «разговора с данными» путем создания процедур для передачи плана работы и показателей внутри команды. Визуальное управление было разработано путем создания цифровых командных диаграмм.
3. Стандартизация процессов. Создав простые и наглядные стандарты, команда определила лучший способ выполнения каждого из важнейших процессов. Кроме того, были определены методы аудита этих процессов и эффективного обучения новых кадров. Матрица компетенций позволила выявить степень компетентности каждого работника при выполнении задач согласно стандарту и послужила основой для определения плана обучения.
4. Улучшение процесса: развитие способности решать проблемы структурированным образом, уделяя особое внимание выявлению коренных причин. Руководители групп теперь могут проводить это упражнение в своих командах, отображая процессы, выявляя улучшения и отслеживая действия.
Успех реализации этой модели был продемонстрирован культурной трансформацией, в которой приняли участие все команды. Парадигмы и менталитет команд были преобразованы, что сделало их более гибкими и ориентированными на производительность и качество услуг, которые они предоставляют своим внутренним клиентам.
